Як знайти та знешкодити менеджера-невдаху?

  6:22   26-01-2007

Щоб стати організатором грандіозної бізнес-катастрофи, людина повинна володіти специфічними особистими якостями. Масштаб руйнувань, викликаних такими керівниками, уражає уяву. З їхньої вини тисячі людей позбавляються своєї роботи, а тисячі інвесторів - своїх інвестицій. Збиток, якого вони завдають обчислюється сотнями мільйонів чи навіть мільярдами доларів. Руйнівний ефект їхньої діяльності можна порівняти з наслідками землетрусу чи урагану.
Особисті якості, що роблять цих керівників авторами настільки дивовижних катастроф, викликають ще більшу зацікавленість через те, що ці якості, у більшості випадків, межують з гідними справжнього захоплення рисами. Вони майже завжди випромінюють особисту чарівність, перед якою неможливо встояти. Вони вміють вести за собою. Однак у кризовій ситуації ці люди перетворюються на руйнівників.
Дивно, але можна виділити сім конкретних звичок людей, які зазнають невдач. Майже всі керівники, чиї компанії опиняються на краю прірви, володіють пятьма чи шістьма з цих особливостей. У багатьох виявляються всі сім. Ще цікавіше те, що кожна з цих звичок являє собою якість, яка високо цінується представниками сучасного ділового світу.

Звичка # 1: вважати, що Ви і Ваша компанія не залежите від обставин

В основі енергійності і заповзятливості успішних керівників лежить усвідомлення того, що вони не є володарями власного всесвіту. Такі керівники знають, що яких би вершин їм не вдалося досягти, вони завжди залишаються у владі мінливих обставин.
Щоб мати шанси на більше, ніж просто скороминущий успіх, компанії потрібно, щоб і споживачі, і постачальники зберігали бажання працювати саме з нею. Це означає, що навіть найуспішніша компанія постійно повинна переглядати і коригувати свої плани.
Про це забувають керівники, які впевнені в тому, що вони, і очолювані ними компанії не залежать від обставин. Вони сильно переоцінюють свою здатність контролювати хід подій і недооцінюють роль випадку і вплив зовнішніх факторів. Вони вірять у те, що все, чого досягли вони й очолювані ними компанії, - це винятково результат їхніх геніальних зусиль.
Причини, через які багато керівників починають мислити подібним чином, криються в людській психології, одна з властивостей якої - бажання відчувати себе хазяїном своєї долі. Людина має потребу відчувати, що він може вплинути на події, коли справи йдуть не так як треба.

Ілюзія всемогутності. Можна зустріти чимало керівників вищого рангу, упевнених у тому, що вони можуть контролювати фактори, від яких залежить чи успіх неуспіх очолюваної ними компанії. Такі керівники перебувають під владою ілюзії власної могутності. Вони не бачать необхідності в тому, щоб стежити за змінами, що відбуваються в навколишньому світі, тому що думають, що самі можуть створювати умови, у яких буде працювати їхня фірма. Більше того, вони вірять, що для цього досить одного їхнього таланта і наполегливості. Свою задачу вони бачать у тому, щоб реалізовувати власне творче бачення. На їхню думку, інші співробітники компанії потрібні винятково для втілення в життя існуючого в них уявлення про ідеальну організацію.
Якщо людина, що стоїть на чолі компанії, дійсно має визначену частку геніальності, ймовірність того, що в нього виникне ілюзія власної всемогутності, значно зростає.

Ілюзія переваги компанії. Toп-менеджери, які знаходяться в полоні ілюзії власної всемогутності, дуже часто так само твердо вірять і в те, що в їхній компанії немає і не може бути гідних конкурентів. Такі керівники вважають, що взаємодія з їхньою фірмою є життєво необхідною умовою існування постачальників і споживачів. Замість того щоб прагнути якнайкраще задовольняти запити клієнтів, генеральний директор, переконаний у перевазі своєї компанії найчастіше поводиться так, немов для споживача немає більшого щастя, чим удостоїтися уваги його організації.
Навіть коли конкуренти відкрито кидають виклик такій компанії і знаходять спосіб поліпшити певний продукт або послугу чи запропонувати їх за більш низькою ціною, керівники, що страждають ілюзією переваги, продовжують вважати, що їхній компанії нічого не загрожує, тому що її надійно захищає авторитет, яким вона користається в діловому світі.

Звичка # 2: повністю ототожнювати себе з компанією, втрачаючи здатність відрізняти особисті інтереси від корпоративних
Ця особливість на перший погляд здається корисною, адже керівник повинен бути відданий своій компанії. Він повинен вважати: те, що краще для компанії, краще і для нього. І повинен берегти гроші компанії так, начебто це його власні гроші.
Однак, заглиблюючись в дослідження факторів, що сприяли виникненню гучних бізнес-катастроф, з кожним разом виявлялося, що керівникам постраждалих компаній ніяк не можна дорікнути в недостатньому ототожненні себе з власною компанією. Навпаки, у всіх цих випадках у наявності були ознаки надмірного ототожнення.
У чому небезпека такої ситуації? Іноді виникають проблеми, коли власник основного пакета акцій є одночасно й основним управляючим. Занадто великий пакет акцій дає керівнику забагато влади. Коли керівнику належить значна частка компанії, ніхто не зможе зупинити його у випадку, якщо він вибере небезпечну чи сумнівну стратегію.
Надмірне ототожнення себе зі своєю компанією призводить до того, що перша особа починає робити нерозумні вчинки. Замість того щоб сприймати компанію як самостійний обєкт, що має потребу в турботі, опіці і захисті, керівник, що надмірно ототожнює себе зі своєю компанією, відноситься до неї як до продовження власного "Я".
Якщо керівник сам заснував цю компанію чи прийшов до неї, коли вона була маленькою і непомітною, і зумів зробити її величезною і впливовою, то йому більшою мірою загрожує небезпека переплутати досягнення компанії зі своїми власними досягненнями.
Керівники, що мислять подібним чином, часто використовують компанію для реалізації своїх особистих амбіцій, незважаючи на безперспективність їхніх дій з погляду одержання прибутку.
Організовуючи новий проект, такі керівники часто вкладають у нього необгрунтовано величезні суми, тому що прогрес цього проекту стає для них показником власної компетентності. На жаль, подібне ставлення до фінансів компанії є швидше правилом, ніж винятком.
Рішення, що відбивають особисті пристрасті керівника. Коли керівники занадто ототожнюють себе зі своєю компанією, вони схильні приймати рішення, виходячи з особистих пристрастей, а не з інтересів компанії. Керівники, що демонструють подібну схильність, постійно плутають своїх особистих ворогів із противниками своєї компанії.
Як тільки топ-менеджери починають оплачувати частину своїх особистих витрат за допомогою грошей підприємства, їм стає усе складніше відрізняти особисте від корпоративного. Це призводить до подальшого розмивання кордонів між образом керівника й образом компанії.

Звичка # 3: не сумніватися в тому, що знаєш відповіді на всі питання

Важко залишитися байдужим, побачивши керівника, який постійно вражає співрозмовників швидкістю, з якою він уміє зосередитися на тому, що є насправді важливим в даний момент. Такі керівники завжди демонструють глибоку поінформованість у питаннях, які мають принципове значення. Вони здатні моментально розібратися в найскладнішій ситуації. І найголовніше - вони відрізняються незвичайною рішучістю.
Існує міф, що справжній керівник – знає все! Проблема полягає в тому, що подібний образ топ-менеджера є фальшивкою. У світі, де конюнктура ринку постійно змінюється, і де єдиною постійною величиною часом здається мінливість і можливість нововведень, завжди знати відповіді на всі питання не може ніхто.
Потреба відчувати себе "людиною, якій відомі усі відповіді", не дозволяє такому керівнику вчитися і дізнаватися нові відповіді. Якщо мова заходить про дійсно важливу проблему, він інстинктивно прагне якнайшвидше вирішити остаточно, бажаючи скоротити період невизначеності до мінімуму навіть у тому випадку, коли деякі коливання здаються цілком доречними.
Підлеглі вітають таку рішучість тому, що вона здається їм підбадьорюючою і уселяє впевненість. Вони бажають йти за впевненим лідером. Думка про те, що потрібно йти за лідером, який знати усіх відповідей не може (хоча логіка підказує, що справа в будь-якому випадку обстоїть саме так), вселяє їм жах.
Toп-менеджери, які притримуються такого уявлення про еталон керівника, упиваються враженням, яке справляє на людей їхня здатність блискавично приймати важливі рішення і роздавати необхідні вказівки.
Усіх цих "зразкових" керівників обєднує одна спільна риса - їхній розум відкритий лише для інформації, що є прямим продовженням того, що вони вже знають.
Найбільш небезпечною побічною дією манії власної непогрішності є те, що такий стиль керівництва ефективно придушує будь-яке інакомислення, заганяючи всіх непокірних у глибоке підпілля. Це приводить до того, що організація зупиняється у своєму розвитку незалежно від того, правий чи не правий генеральний директор у своїх судженнях.

Ще одним авпектом таких керівників є те, що вони зазвичай прагнуть особисто приймати остаточні рішення з будь-яких питань, повязаних з діяльністю підвладної їм компанії. Особистий контроль для таких топ-менеджерів є одночасно частиною образу ідеального керівника і захистом від власної вразливості.
В цілому керівники, які "знають відповіді на всі питання", не довіряють нікому. Тільки вони самі можуть приймати остаточні рішення з питань, відповіді на які не є очевидними з першого погляду. Таким чином, вони затверджують свою причетність до будь-якого аспекту діяльності своєї компанії.

Звичка # 4: не вагаючись позбавлятися від усіх, хто не виявляє 100% згоди з позицією керівника

Генеральний директор не може не прагнути того, щоб позиція компанії стала основною ідеєю, що поєднує всіх членів організації і надихає їх на досягнення запланованих цілей. Якщо хтось з менеджерів відхиляється від загальної лінії і виражає незгоду з нею, глава компанії вбачає в цьому загрозу своїй позиції. Через певний час керівник неминуче ставить „бунтівника” перед вибором: або той приймає офіційну точку зору, або прощається зі своєю посадою і залишає компанію. Насправді, така установка не тільки не є необхідною, але й завдає компанії відчутної шкоди. Убезпечуючись від усіх, хто сумнівається і незгодних, глава компанії значною мірою позбавляє себе шансів на те, щоб виправляти помилки в міру їхньої появи.

Звичка # 5: бути невтомним пропагандистом та іміджмейкером своєї компанії

Керівник, який виявляє таку схильність, стає "публічною фігурою" і постійно знаходиться в центрі уваги громадськості. Він витрачає величезну кількість часу на різні виступи, зявляється на телеекрані, роздає інтервю журналістам і демонструє при цьому приголомшливі чарівність і апломб. Ніхто не може протистояти його шарму: клієнти, потенційні клієнти, співробітники, потенційні співробітники і, найголовніше, інвестори та потенційні інвестори - він заражає своїм оптимізмом і впевненістю усіх.
Небезпека полягає в тому, що, впиваючись увагою і хвалебними піснями преси, такий керівник ризикує змістити акценти, у результаті чого його управлінська діяльність виявиться поверхневої і неефективною. Замість того щоб досягати реальних цілей, він буде задовольнятися створенням видимості реальних досягнень.
Основні свої зусилля він почне спрямовувати на формування і підтримку сприятливої суспільної думки, а не на управління компанією. У найважчих випадках справа може дійти до того, що він просто перестане відрізняти одне від іншого. Удалий виступ зрівняється для нього по значимості з випуском унікального продукту, відкриттям нової чи філії одержанням додаткового прибутку.
Більшість керівників домагаються такої популярності серед журналістів не в результаті несподіваного везіння, але за допомогою цілеспрямованих і завзятих зусиль.
Пропагандистські кампанії не тільки відволікають керівників від їхній поточної роботи, але і породжували в суспільстві зовсім нереалістичні очікування у відношенні їхніх фірм. Не бажаючи зізнатися у своїй нездатності виправдати ці сподівання і послабити тим самим свої позиції на ринку довгострокового капіталу, керівники, які опинилися в скрутному положенні, потрапляли до замкненого кола. Вони підкріплювали одне нереалістичне представлення про діяльність компанії іншим і не зважувалися зменшити обороти своєї пропагандистської машини з побоювань, що інвестори і преса почнуть сумніватися в можливостях компанії.
Інші керівники досягають статусу публічної фігури, роблячи щедрі пожертвування і виділяючи великі суми на суспільні негаразди.
Коли робота над іміджем компанії стає для керівника задачею першорядної важливості, у нього виникає спокуса використовувати для формування цього іміджу в тому числі і фінансовій звітності. Іншими словами, замість того щоб відноситися до фінансового звіту як до інструмента контролю, він відноситься до нього як до засобу формування суспільної думки. У таких компаніях формується "творчий" підхід до бухгалтерії; і прикладів тому можна згадати величезну кількість.
Компанії, що вносять перекручування у свою фінансову звітність, як правило, не намагаються когось обдурити. Їхні дії продиктовані загальною логікою, що навязує організації її головний керівник. Відповідно до цієї логіки, усе, що робить організація, має відношення до формування її іміджу.

Звичка # 6: недооцінювати ступінь серйозності перешкод

Керівники, що виявляють цю звичку, часто отмахуються від будь-яких проблем так, немов мова йде про незначні ускладнення, в той час як у реальності в багатьох випадках вони мають справу з дуже серйозними перешкодами. Часом складається враження, що чим краще керівник представляє, який повинна бути його компанія в майбутньому, тим гірше він бачить, які перешкоди потрібно перебороти по дорозі.
Керівники, що звикли постійно вирішувати різноманітні технічні проблеми, схильні недооцінювати труднощі нетехнічного характеру.
У деяких випадках звичка відноситися до будь-яких перешкод як до незначних є невідємною частиною особистого стилю керівника. Коли компанія нарешті стоїть над бездонною прірвою і керівник нарешті усвідомлює, що проблеми, які здавалися незначними, насправді дуже серйозні, нерідко намагається вирішити їх, продовжуючи з ще більшою ретельністю робити те ж саме, що він робив дотепер.
Що змушувало цих керівників надходити саме так? Деяким топ-менеджерам абсолютно необхідно відчувати, що вони ніколи не помиляються в принципових рішеннях. Якщо керівник визнає, що він припустився серйозної помилки, завжди знайдуться люди, готові обвинуватити його в невідповідності посади, яку він займає. Ці нереалістичні очікування практично відрізають керівникам, що вибрали той чи інший курс дій, шлях до відступу.
З кожним новим раундом подібної гри топ-менеджеру стає усе складніше оголосити про відступ чи зміну напрямку. Масштаб помилки, у якій потрібно зізнатися керівнику, стає в його свідомості усе більш серйозним. Фінансові втрати, про які доведеться оголосити, стають усе більш значними.

Звичка # 7: уперто дотримуватися старих підходів, які колись забезпечили успіх

Багато топ-менеджерів, що йдуть шляхом людей, які зазнають невдач та поразок, віддають перевагу випробуваним методам і перевіреним засобам. Прагнучи досягти визначеності у світі, що стає усе більш непередбачуваним, вони зосереджують увагу на непоказових показниках. Шукаючи стабільність у вирі змін, вони хапаються за учорашні відповіді. Бажаючи максимально ефективно використовувати те, що вони вважають своїми корінними компетенціями, вони міцно тримаються за статичну бізнес-модель.
Замість того щоб розглядати широкий спектр варіантів, при виборі курсу дій ці керівники обмежують себе стратегіями, які дозволяли їм досягати успіху в минулому.
Деякі з керівників обирали ризиковані стратегії тому, що стиль управління кожного з цих людей сформувався під впливом якогось визначального моменту. Стівен Віггінз із Oxford Health Plans вважав, що він повинен зробити революцію в справі медичного страхування, впровадивши, в тому числі і принципово нову систему обробки даних, тому що саме нетрадиційний погляд на речі дозволив йому колись стати успішним керівником. Він припустився такої ж помилки, коли зясував, що розробка програмних засобів, замовлених його компанією, виявилася більш складною задачею, ніж він припускав. Щоразу, коли мова заходила про нову систему, здавалося, що потрібно тільки ще трохи грошей і часу - і всі проблеми Oxford по автоматизації страхових програм будуть вирішені. За пять років роботи над проектом Oxford задіяла більше ста зовнішніх підрядчиків і витратила більш $100 млн. Проте вона так і не одержала ефективно працюючої системи програмного забезпечення. Коли Віггінзу треба було відмовитися від своїх спроб? Очевидно, що це можна було зробити в будь-який момент. Однак людина, яка звикла, зіткнувшись із будь-якими перешкодами, підсилювати натиск і продовжувати рух в обраному напрямку, був не в змозі цього зрозуміти.

Як боротися з перерахованими звичками?

Про способи захисту від їхнього пагубного впливу можна написати багато, але для початку керівникам вищого рангу, менеджерам, які знаходяться у них в підпорядкуванні, журналістам і інвесторам потрібно хоча б навчитися розпізнавати їх.
У самого керівника є чимало можливостей зупинитися і проаналізувати власні дії, якщо він раптом помітив, що в нього розвивається яка-небудь з цих шкідливих звичок. Важливо також, щоб найближче оточення першої особи компанії усвідомило, що такі звички зовсім не гідні похвали і навіть виправдання. Якщо керівник виявляє очевидні ознаки наявності кожної з цих звичок, його помічникам варто висловити своє здивування і, по можливості, звернути увагу начальника на небезпеку такої поведінки.
І нарешті, коли ці звички починають справляти занадто сильний вплив на вчинки керівника і загрожувати благополуччю всієї компанії, втрутитися в ситуацію повинна Рада директорів чи акціонери. Сім звичок людей, які зазнають нищівних поразок занадто небезпечні, щоб закривати на них очі.
_______________________________________

E-xecutіve, Використано матеріали з книги Сідні Фінкельштейн "Помилки топ-менеджерів провідних корпорацій: Аналіз та практичні висновки", М., Альпіна Бізнеса Букс.


С начала 2007 года в Харьковской области было выявлено 23 факта нарушения авторских прав на компьютерные программы Microsoft. В рамках антипиратской кампании под эгидой Коалиции по защите прав интеллектуальной собственности, после неоднократных предупреждений руководства ряда предприятий среднего и крупного бизнеса Харьковской области, были инициированы проверки этих предприятий органами внутренних дел на предмет соблюдения действующего законодат...

«Ингосстрах» совершенствует работу своих страховых агентов, оснащая их специальным оборудованием, которое позволяет им в он-лайн режиме передавать информацию о заключенном договоре страхования в общую базу данных «Ингосстраха». Таким образом, ликвидируется разрыв времени, который традиционно существует, между моментом заключения агентом договора страхования и моментом получения страховщиком информации о новом страховом полисе. Устройство представ...

В конце августа 2007 г. Восточная перестраховочная компания завершила проект по переходу на новую операционную систему Windows Vista Bussiness. Проект стартовал 1 июля 2007 года. За 2 месяца ВПК полностью обновила парк программного обеспечения (ПО) головного офиса и шести представительств, установив на всех компьютерах во всех офисах лицензионное программное обеспечение Windows Vista и Office 2007.Параллельно с переводом региональных представител...