Слова, сказані колись Фордом, вже, мабуть, стали аксіомою, що не вимагає доказів: "Заберіть моїх людей, залиште мені заводи, і через 10 років двори моїх підприємств поростуть деревами, але заберіть у мене заводи і залиште мені моїх людей, і через 3 роки ми матимемо саме передове виробництво!". Адже люди і є тим основним і найбільш цінним активом, який необхідний підприємству, щоб стати лідером у своїй галузі.
Проблема пошуку і утримання кваліфікованих фахівців і менеджерів сьогодні як ніколи набуває виключно важливого значення для підприємств. Адже саме люди і їхня зацікавленість в успіху - це той основний актив, який багато в чому визначає успішність тієї або іншої компанії. Проте створити на підприємстві "команду №1" не так просто. І висока заробітна платня часто не допомагає утримати цінних співробітників. Для вирішення таких питань у всьому світі застосовується ефективний інструмент фінансового і НR-менеджменту - корпоративне страхування життя співробітників підприємства.
Програми корпоративного страхування життя, широковживані в багатьох західноєвропейських країнах і США, стають популярними і в Україні. Накопичувальне страхування є невідємним елементом сучасного НR-менеджменту. Такі програми не тільки допомагають керівнику з мінімальними витратами вирішити "кадрове питання", але й дозволяють збудувати ефективне управління фінансовими потоками підприємства. Уміння заохочувати співробітників
Не дивлячись на надлишок пропозицій на ринку праці, дійсно "класних" фахівців в будь-якій з галузей можна перерахувати на пальцях. І діставши таких, а тим більше, виростивши і вклавши гроші в їхнє навчання, і власникам, і топ-менеджменту компаній доводиться докладати немало зусиль, щоб зберегти і утримати професійну команду, від якої багато в чому залежить процвітання будь-якого підприємства. Причому все більше роботодавців розуміє, що це завдання навряд чи можна вирішити простим підвищенням зарплати - конкуренти, які потребують кадрів, завжди зможуть запропонувати фахівцю вищий оклад. Крім того, така міра вимагає від установи досить значних негайних витрат, а тому є економічно недоцільною. Вона не тільки підвищує прямі витрати підприємства на оплату праці, але й паралельно спричиняє за собою масу інших витрат, таких як збільшення податку на прибуток, соціальних відрахувань і т.д. Намагаючись вирішити "кадрове питания" роботодавці вдаються до різних методів. Одні надають менеджерам додаткові матеріальні блага, такі як виплата премій, оплата навчання, надання в користування мобільного телефону з оплатою послуг мобільного звязку, службовий автомобіль і т.д. Проте, в результаті, такі пільги по ефективності фактично рівноцінні підвищенню окладу і не зможуть забезпечити лояльності та мотивації співробітників в довгостроковій перспективі. Інші керівники, прагнучи утримати цінні кадри, практикують видачу їм довгострокових кредитів, наприклад, під покупку житла. Вихід непоганий, проте "привязавши" таким чином фахівця, роботодавець тим самим практично позбавляє себе можливості звільнити його у разі потреби, доки той не поверне кредит. Все більше підприємств починають користуватися таким методом мотивації персоналу як надання співробітникам соціальних пакетів. Найбільш поширений шлях - укладення договорів добровільного медичного страхування працівників (ДМС). Проте, не дивлячись на безумовно позитивний момент наявності ДМС в компенсаційному пакеті підприємства, і такий спосіб часто не допомагає досягти бажаного ефекту. По-перше, оплачувати поліси ДМС доводиться знову-таки з прибутку, а ціни на таке страхування підвищуються практично щороку. По-друге, надаючи співробітникам можливість безкоштовно лікуватися, працедавець мимоволі створює для них стимул хворіти, що може негативно позначитися на результатах діяльності підприємства. Найбільшу вигоду від такої страховки одержують працівники, які найчастіше беруть "лікарняні", тоді як інші фактично не одержують ніяких пільг. Але найголовніше - всі ці заходи не дають своєї ефективності підприємству на довгостроковий період. Адже, маючи такий мотиваційний пакет, кожен співробітник цінує його тільки до того моменту, доки йому не пропонується така ж (або схожа) мотивація на іншому підприємстві. А кожному НR-менеджеру важливо створювати на підприємстві довгострокові програми мотивування співробітників.
"Персональна" стратегія
Як уникнути текучості кадрів? Яким чином утримати цінних співробітників? Що зробити для того, щоб колектив став єдиною командою, що ставить основною задачею благо компанії? На всі ці питання доводиться відповідати менеджеру, розробляючи НR-стратегію. Грамотно побудована система винагороди персоналу може стати фундаментом успіху для будь-якої компанії. Проте, при її розробці повинні бути дотримані певні умови. По-перше, важливо щоб система винагороди, імплементована на підприємстві, була інтегрована з його оргструктурою (для кожного управлінського рівня вона повинна розроблятися індивідуально) і була легкою для впровадження. По-друге, вона повинна бути "прозорою" для всіх співробітників, тобто цілі, завдання і основні показники такої системи повинні чітко обмовлятися наперед. Як правило, вибудовується така система згори донизу, набагато рідше - навпаки. Наприклад, збираючись очолити підприємство, менеджер обумовлює бажаний оклад, премії, додаткові пільги і т.п. Акціонери, в свою чергу встановлюють цикл вимірювання результативності нового управлінця, ставлячи перед ним конкретні цілі і позначаючи терміни їх виконання. Наприклад, для топ-менеджера, якого наймають на контрактній основі (стандартний "випробувальний" термін для цього рівня кадрів складає 4-5 років), акціонери можуть висувати вимогу про виконання за цей період певної програми стратегічного розвитку підприємства, яка пропонується менеджером під час вступу на роботу. Ці пять років і стануть для нього циклом вимірювання його ефективності, а простіше кажучи - профпридатності. Побудована таким чином на "верхівці" піраміди система надалі розповсюджується топ-менеджерами вертикально на всіх людей, що працюють в компанії. Тобто схема залишається тією самою: встановлення чітких правил гри і умов винагороди з одного боку, і показників, яких повинен в конкретно позначені терміни досягти співробітник, що працює на тому чи іншому управлінському рівні - з іншою. У такому разі компанія перестає бути організацією, де все залежить від волі одного керівника, а колектив, що працює на конкретну людину, поступово трансформується в команду, яка працюватиме на благо компанії.
Швидкий заробіток - негайний результат
Безумовно, однією з головних складових мотивації персоналу і ефективності його роботи є заробітна платня. Ринок праці диктує як вимоги до людини, яка займає певну позицію, так і умови оплати її праці. Проте цей зовнішній чинник є далеко не єдиним і, як показує практика, не завжди вирішальним. Адже завжди знайдеться конкурент, який зможе запропонувати оклад вище. Крім того, навряд чи знайдеться людина, яка буде повністю задоволена своєю заробітною платнею. І оскільки підвищувати зарплату співробітникам до нескінченності неможливо, необхідно вирішувати цю проблему комплексно, розглядаючи у обовязковому порядку і додаткові схеми мотивації і утримання співробітників - премії, надання різного роду привілеїв, соціальних пільг і т.д. Наприклад, буде не зайвим потурбуватися про розробку системи нематеріальної винагороди для співробітників. У таку включаються подяки, грамоти, надання додаткових вихідних за добре виконану роботу. Та й "матеріальну" частину винагороди можна варіювати самим різним чином. Так, крім "твердої" заробітної платні вона може містити і змінну складову - короткострокові і довгострокові заохочувальні виплати. Основна мета перших - заохотити виконання планових показників, встановлених підприємством. Як правило, такі виплати проводяться за підсумками року, іноді ж (особливо на підприємствах, що вийшли з радянських часів) виплата премій відбувається в щоквартальному або щомісячному режимі. Проте, на думку фахівців, хоча така форма мотивації співробітників достатньо ефективна, вона в основному стимулює їх до отримання негайного результату. Тому паралельно менеджеру необхідно використовувати і так звану систему відкладеної мотивації або довгострокових заохочувальних виплат. Це допоможе примусити співробітників задуматися про перспективу і зацікавити їх в довгостроковій роботі на підприємстві. Такі премії виплачуються співробітникам раз на 5-10 років, за умови, що за цей період компанія досягне запланованих показників.
Зарплата, яку не витратиш
Система відкладених бонусів вже давно широко застосовується на Заході і не раз довела на практиці свою ефективність. Якщо короткострокові виплати звичайно еквівалентні 10-100% річного окладу, то довгострокові складають близько 20-30% від тих, що реально виплатили за цей період річних преміальних. Чинник отримання після закінчення певного терміну такого солідного бонусу серйозно знижує ризик витоку цінних співробітників з підприємства. Втім, упроваджувати таку систему власними силами для організації не завжди доцільно. По-перше, сама технологія щорічного відкладання до "панчохи" коштів обтяжує підприємство додатковою бухгалтерією. По-друге, прямі виплати співробітникам організація проводить з прибутку, а відповідно - зростають і витрати підприємства по сплаті податків. Крім того, компанії не вигідно "заморожувати" крупні суми грошей. Часто досить складно справитися зі спокусою спрямувати накопичений фонд (який повинен залишатися недоторканним) на потреби підприємства. У такій ситуації набагато розумніше довірити функцію акумуляції і виплат "нагородних" коштів сторонньої організації, якою може стати компанія зі страхування життя. Робота в тандемі із страховиком має масу переваг. По-перше, відкриття на співробітника накопичувального рахунку в "лайфовій" компанії, який збільшуватиметься з кожним роком його роботи, міцно "привяже" людину до підприємства і стане додатковим стимулом, що підвищує ефективність його роботи. По-друге, скориставшись послугами страховика, організація може навіть заощадити кошти. Так, якщо підприємство укладе із страховою компанією 10-річний і більше договір, воно дістане можливість накопичувати фонди для персоналу не з прибутку, а відносити такі витрати на валові витрати. Згідно Закону "Про оподаткування прибутку підприємств", юридичні особи можуть відраховувати на витрати платежі за довгостроковими (10 і більше років) договорами накопичувального страхування життя своїх співробітників в межах 15% від фонду заробітної платні, але не більше 6 тис. грн. на рік на одну людину. По-третє, маючи в своєму розпорядженні кваліфікованих фахівців, "лайфова" компанія візьме на себе весь клопіт по персоніфікації рахунків і проведенню всіх розрахунків, в деталях прорахувавши - які суми підприємству необхідно вносити впродовж всього терміну дії договору, щоб його співробітники одержали в необхідний термін обумовлений контрактом бонус. І, звичайно ж, страховик займеться інвестуванням коштів, щорічно нараховуючи на них відсотки. Ще один важливий аргумент на користь укладення договорів корпоративного страхування життя - те, що закумульовані у страховика кошти підприємство може у будь-який момент пустити в обіг. "Лайфові" компанії сьогодні мають право "кредитувати" клієнтів їх же коштами, тому підприємство дістає можливість не "заморожувати" гроші, а оперувати ними на свій розсуд. Правда в цьому випадку воно бере на себе і відповідальність за одержаний інвестиційний дохід. Оцінивши ситуацію, страховики вже давно розробили і запропонували роботодавцям спеціальні корпоративні програми довгострокового накопичувального страхування співробітників, так звані "золоті наручники". Суть таких продуктів полягає в тому, що підприємство страхує своїх співробітників на певну суму (вона визначається керівником для кожного організаційного рівня компанії індивідуально), яка може бути видана їм тільки після закінчення терміну, вказаного в договорі. Як правило, цей термін дорівнює тому періоду часу, який співробітник згоден пропрацювати на підприємстві. Проте можуть бути і варіації. Так, якщо договір укладений на 10 років, а співробітник пропрацював на підприємстві лише 3 роки, страхова сума залишається у розпорядженні організації; якщо 5 років - він може одержати 50% накопиченого на його імя капіталу; якщо 10 - повністю всю суму. Розмір "відкладеної зарплати" може залежати і від ефективності роботи людини. Наприклад, роботодавець може поставити питання ребром: пропрацюєш на підприємстві 10 років - одержиш поліс на $15 тис., виконаєш планові показники за 5 років - сума бонусу складе $25 тис. При цьому роботодавець має можливість будь-якої хвилини змінити умови договору (терміни, страхові суми і т.п.) у будь-який час. Не програє підприємство і в тому випадку, якщо хтось із співробітників все ж таки вирішить піти до конкурента. Оскільки вигодонабувачем (одержувачем страхової суми) за такими договорами є саме підприємство, воно і вирішуватиме як поступити з накопиченою сумою - переоформити поліс на іншого співробітника, витратити на навчання нового або залишити собі. Крім того, програми "золоті наручники" включають і ризик смерті з будь-якої причини. Тому, в разі смерті співробітника, підприємство зможе не тільки виплатити його сімї, що втратила годувальника, матеріальну підтримку, але і відшкодувати свої витрати на пошук і навчання нових співробітників. Упевненість в майбутньому допоможе в сьогоденні
Ще одна значуща складова, що грає ключову роль в системі винагороди і мотивації персоналу - непряма матеріальна винагорода. Як стверджують фахівці, часто наявність нематеріального заохочення для персоналу може у декілька разів підвищити продуктивність праці на підприємстві і часто діє у багато разів ефективніше, ніж безпосереднє підвищення окладу. Витрати підприємства на додаткові пільги і соціальні програми значно менше ніж ті, що йдуть на підвищення окладів і премій. Можна стверджувати, що розвиваючи систему непрямої матеріальної винагороди персоналу підприємство за невеликі гроші може підвищити лояльність персоналу багато разів. Забезпечуючи співробітникам блок соціальних і додаткових пільг, адміністрація сприяє створенню на підприємстві атмосфери єдиної команди, цілісної корпоративної культури. Матеріальна допомога сімї співробітника, що втратила годувальника, пенсійні виплати, допомогу при отриманні людиною інвалідності або по догляду за дитиною - це той мінімум турботи, який може проявити працедавець, і який окупиться сторицею. І тут допомога страховика життя може стати неоціненною. Адже у всьому світі 99% програм соціального захисту для підприємств роблять саме "лайфові" компанії, надаючи щонайширший набір умов подібного страхування. "Лайфові" компанії, пропонуючи такі страхові продукти, які з одного боку - стимулюють людей не хворіти, з іншою - виключають можливість зловживання страховкою. Звичайно, страховики життя не стануть оплачувати клінікам лікування співробітників від грипу, ОРЗ і інших "нескладних" хвороб, але можуть запропонувати програми, які захистять персонал від важких критичних захворювань, таких як інфаркт, інсульт, ниркова недостатність, онкозахворювання і т.п., а також нададуть захист при нещасному випадку, отриманні співробітником інвалідності I, II групи та ін.
Такі програми підприємство може складати і модифікувати самостійно, максимально адаптуючи їх під себе. Наприклад, страховики рекомендують комбінувати такі продукти з програмами пенсійного і накопичувального страхування. Причому такі не обовязково повинні бути приурочені до пенсійного віку співробітників, позначеного в законодавстві. Наприклад, уклавши довгостроковий договір на співробітника, можна приурочити виплату капіталу до його ювілею роботи на підприємстві. Після закінчення цього терміну людина або одержує весь капітал, і підприємство активізує на нього нову програму, або - виплачується частина накопичених засобів і накопичення триває до досягнення пенсійного віку. Страховиками сьогодні пропонується декілька видів пенсійних програм. Підприємство може забезпечити співробітникам довічну пенсію. В цьому випадку накопичений на людину капітал виплачуватиметься йому при виході на пенсію рівними частинами довічно. Інший варіант - термінові пенсійні програми, що передбачають виплату додаткової пенсії протягом певного періоду, обумовленого в договорі. За програмою "Пенсійний капітал" накопичена сума виплачується людині разовий при його виході на пенсію. При цьому в будь-якому з вищезгаданих продуктів включається ризик смерті співробітника з будь-якої причини. Як правило такі програми сьогодні полягають (а відповідно - і оплачуються) роботодавцями. Проте можливі і інші схеми. Наприклад, підприємство може застрахувати життя співробітників на невелику суму, достатню для покриття ритуальних витрат, і сплатити таку страховку. Пізніше роботодавець може надати співробітникам право збільшити страхову суму, запропонувавши оплату поліса на солідарній основі: 90% платежів вноситиме організація, 10% - сама людина, або оплата може проводитися у рівних пропорціях 50:50. Таким чином співробітники підприємства, з одного боку, одержують соціальний захист у вигляді додаткового пенсійного забезпечення, з іншою - могутній стимул до того, щоб залишитися "вірним" своєму працедавцю. Сама ж організація одержує ідеальний управлінський механізм, що дозволяє позбавитися "текучості кадрів". Крім того, завдяки податковим пільгам, даний механізм відмінно інтегрується в економіку підприємства: застрахувавши своїх співробітників, працедавець може серйозно заощадити на разових соціальних виплатах для персоналу. При цьому завжди залишається можливість проконтролювати віддані страховій компанії кошти або "позичити" їх під свої довгострокові проекти.